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01前言

在全球经济下行与市场竞争日益恶化的背景下，建筑业各细分行业投资增速趋于平稳或下滑，各细分市场基本都进入“红海”或“血海”，建筑业产值利润率逐年下滑，建筑业逐步进入微利时代与无利时代，建筑企业生存与发展愈发艰难。建筑业资质改革将施工总承包企业特级资质调整为施工综合资质且不分行业，施工总承包资质由一级二级三级调整为甲级和乙级，大型企业跨行业竞争壁垒进一步被打破，中小型企业市场竞争将会更加激烈，“强者恒强”的马太效益愈发明显，大型央企不断压缩部分地方国企和民营企业的市场份额，因业务萎缩、资金链断裂等导致地方国企和民营企业破产、重组、整合与兼并成为常态。

在竞争日益白热化的背景下，为保生存发展，为实现规模效益的稳定增长，大部分建筑企业制定完成“十四五战略规划”，均提出推进产业链纵向一体化与业务横向多元化，综合公司向专业业务延伸，专业公司拓展总承包业务向综合公司转型，平台公司做实总承包业务向综合公司转型，最终发展方向与发展路径愈发趋同，同质化发展现象严重，差异化发展成为空谈，战略执行显得愈发重要。但部分建筑企业脱离实际、好高骛远，制定远大发展目标，最后战略规划束之高阁，战略执行落实不到位；部分建筑企业战略规划制定完善合理，但战略执行不到位，导致业务发展偏离战略规划方向。

02战略执行力内涵与实践

从战略执行力内涵来看，有相关研究表明，在美国大约70%的企业失败并不是制定的企业战略不完善，而是因为没有得到良好的执行，从而导致企业的失败；战略执行力的影响因素包括战略制定环境的影响、组织结构的影响、管理沟通的影响、企业文化的影响[1]。百度百科认为战略执行力是指通过有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。国内学者薛云奎、齐大庆等认为战略执行力是在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力，战略执行力由共识、协同、控制三大要素构成；魏中龙提出战略执行力是对企业战略目标实现所表现的综合能力，包括企业各经营单位、各管理层、各岗位员工对企业所制定的战略、方针、制度进行贯彻实施的能力；张英华等在调研国内70多家企业战略执行情况的基础上，将战略执行力归纳总结为七大因素，包括清晰的运作战略、高素质的员工、和谐的工作关系与工作气氛、良好的非正式组织、完善的绩效考核机制、沟通与反馈机制、培训机制和岗位管理机制、顺畅的沟通渠道以及长期积累的执行文化[2]。

从战略执行的实践来看，中国移动通过搭建“战略―预算―考核―薪酬”闭环管理体系，打造了卓越的战略落地能力。强化资源保障，预算为战略落地明确路径，中国移动的全面预算管理基于战略工作计划进行合理的资源分配，一方面实现了战略到预算的落实，另一方面让预算资源分配与公司战略方向相匹配，更有战略指向性，建立完善的全面预算管理组织，明确职责分工，建立协同的预算管理流程。强调目标与资源匹配。激励与约束并重，考核为战略落地提供抓手，科学的业绩考核体系，精准分解战略任务，丰富的业绩考核配套举措，把控业绩真实性。绩效兑现，薪酬分配使战略落地实现闭环，实施分层分类的薪酬管理制度，实施差异化的薪酬分配策略，重点激励，激发核心人才活力[3]。

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03建筑企业如何提升战略执行力

加强战略规划闭环管理。一是建立涵盖战略规划编制计划、起草、审核、评审、审批、发布、宣贯、分解、执行、督导、考核、评估的闭环管理体系。二是在战略规划计划阶段，公司高管要对中层干部进行思想教育，强化战略引领理念，转变“重战术、轻战略”的观念。三是在战略规划编制阶段，公司中层干部积极参与配合战略规划编制，充分征求公司高管与中层干部意见，组织公司高管与中层干部对不同意见进行研讨决策，充分凝聚公司高管与中层干部的战略共识，确保公司高管与中层干部对战略规划有深刻认识。三是加强战略规划宣贯，通过企业官网、微信公众号、内部刊物、宣贯交底会、年度或年中会议等方式宣贯战略部署与执行动态，对公司关键岗位员工进行战略规划要点网络测试，使得公司各层级员工对战略规划有深入认识与认同。

加强战略预算考核闭环管理。将战略执行与预算管理、运营监控、绩效考核等环节有效衔接，形成一体化闭环管理体系。对战略规划目标与关键举措进行层层分解，落实到总部各部门、各单位、各岗位的年度目标与年度工作计划；建立战略引领的预算管理体系，将年度工作计划所需的人、财、物纳入预算管理体系，明确公司、各部门、各单位的年度预算，将年度目标、年度工作计划、年度预算执行纳入总部各部门、各单位、各岗位的绩效考核，绩效考核结果与薪酬待遇、岗位晋升等直接挂钩，推进战略规划落地执行；结合外部环境变化与标杆企业分析，对战略规划目标与关键举措的执行落实情况进行年度评估，分析战略执行偏差原因，明确并落实纠偏措施，确保战略执行方向不偏离，保证公司可持续发展。

落实组织资源能力机制保障。组织机构、资源配置、能力建设、激励机制是保障业务发展的关键因素。一是要结合业务发展需要，建立新型业务的组织载体，结合新型业务的发展规模与成熟度，分阶段对新兴业务（如新能源、生态环保、绿色砂石等）、国际业务、工程总承包业务、投资业务成立职能部门、事业部、子分公司，将发展目标与关键举措落实到组织载体。二是要结合企业管理需要，对总部部门进行调整优化，对传统业务子分公司进行合并重组，对传统业务区域机构进行合并重设，推进资源集中，提升决策效率，实现市场突破。三是要加强业务市场研究，弄清楚客户在哪里、市场在哪里、进入市场的壁垒有哪些，强化核心资源配置，配齐资质、信用、业绩等资源，外引内培业务拓展紧缺人才，积极引进紧缺分包资源，推进作业队伍建设，结合商业模式特点整合金融、设计、地方资源，完善市场营销网络，建立项目漏斗机制，推进市场开发。四是要结合业务管理需要，重点提升工程总承包、融资、资源整合、履约创效“四种能力”，提升计划管理与设计管理能力，引入低成本资金与产业基金参与项目投资，整合内外部核心资源解决业主痛点，推进项目“全周期、全过程、全流程”三全管理与“标准化、精细化、集约化、效益化”四化管理，以高品质履约创效提升客户满意度，推进客户滚动经营。五是要结合业务发展需要，建立配套的各项机制，对子分公司考核向规模效益、业务结构并重转变，对项目经理考核向生产履约、滚动经营并重转变，对营销人员激励向规模质量并重、按贡献分配、分阶段兑现转变，提升新型业务、新区域奖励额度，提升新型业务、新区域员工的薪酬福利待遇，推进业务发展。

推进执行力文化建设。一是强化公司高管的以身作则作用，公司高管要带头执行企业战略规划，保持战略定力，坚守战略发展方向，带头宣贯战略规划要求，带动企业全体员工执行战略规划。二是建立市场拼搏文化，强化全体员工的市场竞争意识，将市场拼搏文化融入到企业生产经营中，推进业务市场突破。三是开展战略执行大讨论，组织执行力建设培训，树立战略执行先进模范，讲好先进模范故事，带动员工执行战略规划，提升全体员工执行力。

04结语

在建筑业竞争日趋白热化、建筑企业发展战略趋同的背景下，战略执行重要性愈发凸显。建筑企业应加强战略规划闭环管理，加强战略预算考核闭环管理，落实组织资源能力机制保障，推进执行力文化建设，确保战略执行方向不偏离，确保实现战略发展目标。

参考文献：

1.孟磊等.企业管理中战略执行力的影响因素分析探讨.现代营销.2019.10

2.王文娟等.国有企业战略执行力的问题及对策研究.产业创新研究.2019.5

3.陈静等.对标世界一流管理提升 打造卓越的战略执行力——中国移动的管理实践.中国管理会计.2021.6

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核稿 / 楚姣姣 编辑 / 巩伊梅

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