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　　导读：对于大部分的85后，90后小伙伴而言，“安达信”已经是一个陌生的名字，很少有人知道十数年前的Big5，而只知道现在的Big4。但是对于审计抑或是咨询行业内的大叔大婶们，这是一个让人“爱恨交织”的名字。十数年前的“丑闻”几乎奠定了现在审计与咨询行业的竞争格局。让我们简单的回顾一下这段“豪门辈出”的历史。

　　2015年，对于四大来说是个不错的年头，营业收入都达到了历史性新高。四大中，普华永道的全球年营业额已经高达352亿美元，如果参加财富世界500强的评选，大概会排在榜单的第333-335位。排在之下的公司，有李嘉诚的和记黄埔，食品巨头亿滋国际，飞利浦，欧莱雅，麦当劳，乐天百货，高通。 四大业绩突飞猛进，高唱凯歌的背后，是不断高涨的咨询费收入占比，是专业服务机构一体化的崛起，也是2002年震动世界金融体系的安达信破产的源头。

　　然而安达信并没有就此销声匿迹，安达信的消亡更可以被认为是一个新生的开始，就像电影《普罗米修斯》中开头的一幕，巨人的躯干最后进化为无数新生的生命。

　　安达信的血脉：广播四海

　　安达信（香港）和安达信（中国）并入普华永道

　　安达信（香港）和安达信（中国）咨询业务并入毕博管理咨询

　　安达信（俄罗斯）并入安永

　　安达信（新西兰）并入安永

　　安达信（加拿大）并入普华永道

　　安达信（西班牙）并入德勤

　　安达信（英国）并入德勤

　　安达信（新加坡）并入安永

　　安达信（菲律宾）并入安永

　　安达信（法国）并入安永

　　安达信（日本）并入毕马威

　　安达信（泰国）并入毕马威

　　安达信税收咨询并入德勤

　　安达信（美国）内部审计和商业风险咨询部门独立后加入罗致恒富（Robert Half）成立了新公司甫瀚咨询（Protiviti）

　　十多年过去，在中国大陆，大量审计事务所、咨询公司的董事总经理、合伙人、总监都有着安达信的血缘，甚至是最高领导层面同样如此：

　　赵柏基先生是普华永道大中华区主席。他是普华永道全球网络领导团队的核心成员之一，也是唯一亚洲代表，他在普华永道网络制定整体战略中担当重要角色。

　　赵柏基先生担任此职位之前，曾任普华永道亚太区审计主管合伙人。 赵先生于1984年在加拿大多伦多开始其职业生涯，于1992年返回香港，1995年升为合伙人。2002年，赵先生被任命为中国内地及香港管理委员会成员。2003年，他以能源、公共事业和采矿行业主管合伙人的身份被派驻北京。2005年，赵先生升任为普华永道中国审计主管合伙人。自2011年起，赵先生成为普华永道亚太区审计主管合伙人。

　　赵柏基先生1995年成为的是安达信的合伙人，之后由于安达信大中华区审计业务被普华永道合并，成为普华永道的合伙人。

　　吴港平先生，安永会计师事务所，中国主席、大中华首席合伙人、全球董事会成员

　　吴港平先生负责安永在中国内地、台湾、香港及澳门地区的所有业务，管理区内21个办公室及10000多名专业人员。吴先生在香港和中国内地的会计业有超过30年的专业经验。吴先生早于1983年就回国内拓展业务，非常熟悉内地的财会体系。作为中国商务咨询的先驱之一，吴先生积极参与许多跨国公司在中国的投资活动，也为不少国有企业提供专业服务和建议，协助国内企业在国内和海外资本市场上市融资。

　　于2008年加入安永前， 吴先生历任安达信会计师事务所大中华主管合伙人和花旗集团中国投资银行的董事总经理。

　　张勇先生，阿里巴巴集团首席执行官，同时是阿里巴巴集团董事局董事，阿里巴巴合伙人创始成员。

　　在过去八年，张勇在阿里巴巴集团担任了多个高级管理职务，出任首席执行官前担任阿里巴巴集团首席运营官。张勇于2007年8月加入阿里巴巴集团，担任淘宝网首席财务官，参与设计淘宝商业模式，帮助淘宝在09年年底实现盈利。

　　2008年张勇兼任淘宝网首席运营官兼淘宝商城总经理。在张勇带领下，B2C业务淘宝商城高速发展，成为阿里巴巴集团最重要的业务之一，获得消费者和全球品牌商的高度认可。2011年天猫成为独立业务后，张勇出任总裁，天猫目前已是全球最大的B2C平台之一。他是双十一购物狂欢节的创立者，并将其打造成全球最大的网购狂欢节。

　　张勇自2013年9月起担任阿里巴巴集团首席运营官，全面负责阿里国内和国际业务的运营，带领公司成功向移动转型，建立全球物流平台菜鸟网络，并推出了让中国消费者购买全球品牌商品的平台——天猫国际。作为移动转型的一部分，手机淘宝已经成为全球最大的移动消费生活平台。张勇还主导了阿里巴巴集团多项重要战略投资，包括苏宁云商、海尔电器、银泰商业集团、新加坡邮政等。

　　加入阿里巴巴集团前，张勇于2005年至2007年期间，担任在线游戏开发和运营商盛大互动娱乐有限公司的首席财务官，该公司于纳斯达克上市。 在此之前，张勇于上海普华永道会计师事务所担任审计和企业咨询部门资深经理。再之前在安达信工作近7年。

　　刘建新先生，甫瀚咨询，董事总经理兼大中华区总裁。大学毕业后刘建新任职于新加坡的安达信会计师事务所(Arthur Andersen)，先后在香港和上海工作多年，专门从事资本市场服务与企业并购咨询。

　　“安然事件”之后，有700多名来自于安达信内部审计和风险管理咨询部门的旧部，在一家纽交所上市公司罗致恒富（Robert Half，股票代码：RHI）的支持下成立了一家崭新的公司——甫瀚咨询（即“Protiviti”）。甫瀚咨询与“四大”在业务脉络上有明显的区别，其重点业务并非传统的外部审计和鉴证服务，而是独立性非常高的内部审计和风险管理业务。

　　甫瀚咨询的成立让刘建新看到了创业良机，2003年，他抓住国内市场迫切需求国际化审计和风险管理咨询服务的契机，创建甫瀚咨询中国团队，将先进的商业管理咨询理念引入中国。而今，通过转型， 他带领团队在保留传统内审和风控项目的基础上，更致力于通过组织战略转型及流程优化等先进有效的管理方式，帮助企业提升核心竞争力。

　　十三载过去了，对于众多梦想进入四大的人来说，“安达信”已经是一个陌生的名字，很少有人知道十数年前的 Big5，而只知道现在的 Big4。但在1999年，国际会计事务所刚刚进入中国，各大国企开启改革上市大幕时，还是全球五大会计师事务所并立， 安达信以激进的风格横扫中国市场，中海油、中国联通、青岛啤酒都是安达信的客户。

　　太阳底下无新事，在这个时间节点上，我们不妨来回头检视安达信的三幕悲剧，也重新认识在安达信余烬上建立起来的新全球专业服务格局。

　　当年的安达信在中国：激进与辉煌

　　『Think Straight, Talk Straight』——亚瑟·安德森(arthur andersen)

　　“因为我们很成功，所以我们要更加成功，我们所做的一切都是为了向世人宣告我们正在改变”，在2000年1月的全球新闻发布会上，安达信的合伙人这样自豪地说道。他们当然有自己骄傲的理由，在当时，作为五家最大的全球会计师事务所之一，安达信全球营业额为93.4亿美元，代理着美国2300家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％；在全球84个国家设有390个分公司，拥有4700名合伙人、2000个合作伙伴，专业人员达8.5万人。

　　而在中国市场，安达信是五大中最为激进强势的一家，也是最早为中国企业提供股份制改造和海外上市服务的专业服务机构，承包了中国资本市场的多个第一。安达信是中国第一家在美国上市的股票——“华晨汽车”的申报会计师，安达信还是中国第一家H股——“青岛啤酒”、中国第一家于伦敦上市的可转债——“镇海炼化”、中国第一家于伦敦上市的股票——“大唐发电”的申报会计师。

　　安达信用五大中最高的工资在中国招用最优秀的人才。一位安达信的员工曾说，五大中间，安达信的offer是最诱人的，因为安达信的工资从来给的最高。 但与高工资成正比的，是比其他四大更加恐怖的加班量。在安达信，人手永远是不够的，加班是永远没有尽头的，基本上每个项目配置的人手只有其他几家的三分之一。当时安达信负责中海油的审计，核心团队只用了十几个人。而安达信破产后安永为了接手中海油的审计业务，派去了浩浩荡荡的百人审计团队。 重压之下，安达信的人脾气都很大，做事激进、风风火火。在后来安达信中国并入普华永道后，不少骄傲的安达信人因为文化不合，而转投安永。

　　而在员工眼中的安达信是怎样的呢？aggressive, harsh but unforgettable. 安达信的一位前资深审计师，后来在安永成为了合伙人，但仍然念念不忘在安达信的日子。她曾在一篇文章中说道，“我们不习惯P公司的一切：工资比安达信低、没有加班费、行政部门过于庞大、没有海外培训，等等。但是我们必须无奈地接受这一切：因为现在是P公司发我们工资。我们仍旧回味着安达信，用安达信的笔袋，用安达信的门卡绳，用安达信的圆珠笔。这其实很有点儿清朝遗老不愿意接受民国现实的感觉。”

　　那这样一个看上去高效率、创新、正直的专业服务机构，究竟是如何一步步踏入破产的深渊，那要从下面的三幕悲剧说起了。

　　悲剧第一幕

　　撕裂的安达信，AA与AC之争

　　我们不妨先把视线移到2015年财富世界500强排行榜的第404位，占据这个位置的公司是埃森哲（Accenture），一家上市的咨询公司，提供信息咨询、管理咨询、外包等服务。 而在2001年1月前，埃森哲的名字还叫做安达信咨询（Andersen Consulting）。

　　如果我们把视线放的更远，那么安达信悲剧的源头，最早在1989年的全球管理合伙人上萌芽。1989年的1月，安达信迎来了躁动不安的一年。当时，新兴的咨询业务对安达信业绩的贡献已经从30%上升到了40%，咨询业务收入平均增长超过30%，基本上是整个公司业绩增速的2倍。 不患寡而患不均，利益分配不均永远是内部分裂的开始：强势的咨询部门合伙人联合起来向董事会施压，要求更多的薪资和表决权。

　　在芝加哥寒冷的冬日，白雾笼罩着安达信芝加哥总部。在35层的董事会议室里，当时的CEO，被戏称为老好人的Duane R. Kullberg，被愤怒的信息咨询合伙人赶下了台，平时高高在上的全球管理合伙人们哆嗦着签署了一份决议，同意将安达信的咨询业务与审计业务进行剥离， 公司最终拆分为主营会计业务的安达信公司（AA）和主营IT咨询业的安达信咨询公司（AC），从此咨询和审计业务分离，双方各自经营，业务范围彼此分立、相互补充。

　　仅仅在3个月后，在同样一间会议室里，资深审计合伙人Lawrence A. Weintraub被选举为新任CEO。这位独断专行的沃顿商学院毕业生并不是来弥合审计和咨询业务之间的隔阂，相反，在整个90年代他强势激进的工作作风和对利润增长的不断追求，让安达信和安达信咨询之间原本就十分紧张的关系雪上加霜。随着审计同管理咨询之间的收入差距日益明显，安达信咨询（AC）的收入增长远远超过AA， 对于咨询利润的痴迷让安达信不惜违背当初的协议，建立起了自己的管理咨询部门。这让每年要向AA支付2亿美元利润的安达信咨询合伙人们深感不快。

　　而到了1997年，此时的安达信咨询（AC）已经成为了世界上最大的咨询公司，而安达信（AA）的企业咨询业务也已经跻身全球第十四名，双方维系了18年的和平终于走向末路，一场利益之争不可避免。AC向设在巴黎的国际商会提出了彻底分离的请求，但安达信（AA）认为根据当初的协议，安达信咨询(AC)必须支付100亿美元的违约金及继续使用Andersen这一名称的费用，而安达信咨询（AC）指责安达信（AA）私自发展咨询业务，实际上已违反1989年协议在先。 争端持续了两年半，2000年8月，国际商会的仲裁实现了AC的愿望，但刚刚独立的AC必须放弃“Andersen Consulting”的名称，在147天的时间内，AC找到了自己的新名字——埃森哲。

　　对于安达信（AA）来说，这次痛苦的分拆让他们元气大伤，原本要求的100亿违约金最后只拿到10亿美元，安达信在全球五大会计师事务所当中由排名第一降至最末。 重建辉煌的业绩压力，让安达信进一步放松了会计师的操守。

　　悲剧第二幕

　　安达信的达克摩斯之剑

　　在世纪之交的2000年1月24日，虽然经过了安达信咨询分拆的种种波折，但安达信的合伙人们沉浸在一片欢乐之中。 安达信在全球启动了声势浩大的『新世纪，新经济』活动，北京、上海、深圳三地的主管合伙人主持了中国区的发布仪式，希望安达信在互联网新世纪里，能够帮助更多的中国企业走向世界。在当时上海最繁华的淮海路瑞安广场办公室中，中国区的负责人吴广平踌躇满志地望向窗外。 谁也没想到，这一天，离安达信帝国崩溃只有不到500天。

　　会计师事务所一直是个有趣的行业，他们天生处在利益的夹缝中。会计们审计企业的财务和业务状况，向公众保证企业财务信息的真实性，但没有哪一个公众或者证券交易监管机构会为他们的辛勤劳动支付账单，最终付款的仍然是被审计企业。 利益的冲突由此而生，当被审计企业财务出现重大纰漏的时候，审计师的独立性就会面临考验。而大多数时候，人性都是经不起考验的。对于利润的追求，成了悬在所有会计师事务所头上的达克摩斯之剑。

　　对于安达信来说，悬在头顶上的达克摩斯之剑就是其对于咨询费用痴迷。早在2001年安然丑闻爆发之前，安达信就多次卷入会计丑闻，在五大中，安达信由于审计问题与集团诉讼股东达成的和解次数和金额是最多的。paypal的早期员工埃里克·杰克逊曾经在安达信旧金山办公室工作，他曾在书中写到："几个月以来（1999年），我一直忙着应对一场激烈的诉讼，这个案子却戛然而止，因为客户再也接受不了安达信不断增加的收费了。 从现在来看，这只是安达信想扩大其利润丰厚的咨询业务，结果却事与愿违的又一个实例罢了。”

　　但这些审计客户都无法与安然公司的影响力相比，安然曾经是世界上最大的能源、商品和服务公司之一，名列财富美国500强的第七名，也是安达信的第二大客户。仅仅在2001年，安然公司就支付给安达信5200万美元的报酬，其中超过一半（2700万美元）是咨询服务费用。2001年的10月， 安然公司被发现在1997-2000年间，虚报了5.47亿美元利润。其中，作为审计师的安达信又一次扮演了不光彩的角色。他们不仅没有发现安然公司那虚假到可笑的财务报表（或者仅仅是假装没有发现），而且安然的董事会中有超过半数人员与安达信有所关联，安然公司的许多财务人员曾在安达信就职。 安达信又一次被美国证券交易委员列上了被告席。

　　在安然事件爆发之初，安达信曾经自信满满地可以通过和解来达成免责。为了进一步减轻罪责，安达信用卡车把当初的工作底稿运出去，一张张撕毁；这个看似聪明的举动，却成为了安达信毁灭的直接原因。安达信的合伙人曾在邮件中安抚员工，承诺安达信有足够的保险和现金来应付未来的赔偿，不会影响到大家的前程。

　　安达信休斯敦办公室

　　但这一次，安然事件对于美国资本市场的冲击太大了，美国证券交易委员会和司法部没有准备放过安达信。 在2002年的3月，美国司法部宣布正式以”销毁证据，妨碍司法公正”的罪名刑事起诉安达信休斯敦公司后，安达信的骄傲在瞬间崩盘。刑事诉讼意味着安达信在长达数年的诉讼期间无法承接审计业务。

　　为逃避株连，安达信的海外公司纷纷自寻出路，脱离安达信的全球网络。2002年3月21日安达信（香港）和安达信（中国）宣布加盟普华永道，安达信被拆掉第一块砖。紧接着俄罗斯和新西兰的安达信宣布并入安永；加拿大安达信宣布与普华永道进行合并谈判；西班牙安达信也宣布脱离全球体系加入安永。安达信（新加坡）、安达信（菲律宾）、安达信（台湾）的业务并入安永；安达信（日本）和安达信（泰国）等并入毕马威。

　　在不到100天的时间里，存在了89年的安达信分崩离析，全球八万五千名员工迅猛合并到了其他四大会计师事务所，只留了一个在瑞士的总部准备接受巨额的赔款和司法起诉。对于安达信的多数员工来说，他们还没有清楚到底发生了什么，成为了其他四大的员工。当时，美国的安达信员工因为不满被合并在街道上游行，一个小女孩举着一个大牌子，上面用安达信Logo的橙色写着：“My mum is an Andersen.（我妈妈是一个安达信人）”。

　　而对于安达信中国区员工来说，这一切来的更加迅速。 安达信中国是最早采取行动的一家，在起诉新闻播出的第二天，他们就从骄傲的安达信人成为了格格不入的普华永道新员工。

　　他们仍然在国贸的办公室工作，周围的同事没有一个人被裁掉，客户仍然是那些客户，甚至在合并的当天，他们仍然在马不停蹄地继续之前的工作，心中的遗憾和伤感只有在偶尔抬头刚好看到同事的眼神时才会释放出来。一个前安达信员工写到："就好比，一个大户人家的小姐，每天对别人颐指气使，却突然间被政府抄了家，只能寄人篱下生活了。那种感觉是从天上到地下，而且不是轻飘飘地落下，而是一个跟头摔下去，摔了个头破血流。”

　　悲剧第三幕

　　火山的余烬，萨班斯法案上重生的四大

　　在2005年，经过漫长的上诉期，美国最高法院最终推翻了对于安达信公司妨碍司法判决，然而对于安达信来说， 这一切已经太迟了，曾经拥有八万五千名员工的安达信只剩下了两百名管理人员，负责处理安达信诉讼赔偿的事务。而在安达信的余烬上，新生的全球咨询与审计服务业已然生机勃勃。

　　在安然丑闻后，美国政府在2002年出台了《萨班斯—奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act），对在美国上市的公司提供了合规性要求。有趣的是， 这个因为安达信丑闻而出台的法案，反而成为了四大一棵新的摇钱树。萨班斯法案中的404条款要求在美上市公司必须建立内部控制体系，大量的上市公司为了满足合规要求，聘请四大帮助其进行内控建设。仅仅在2006年，在美上市的40多家中国企业总共付出了2亿美元的内控建设费用，大部分收入都被四大揽入怀中。

　　但在2001年的岁末，安然事件的风暴并没有随着安达信的毁灭而消失，反而席卷了整个审计和咨询行业。 存活下来的四大还来不及庆祝业务规模再上一层楼，就被美国证券交易委员会强迫拆分咨询业务，加上之前主动分离的几家，形成了五大咨询公司，彻底改变了咨询行业的格局。

　　埃森哲(Accenture)

　　Accenture的前身是著名会计师事务所安达信的管理咨询部门。在安达信出事以前，公司内部已经分裂，审计部与咨询部矛盾很大，最后法庭判定公司分拆成两家，审计部沿用原名安达信，咨询部必须在147天内另行取名。

　　为此，安达信请来专业命名机构兰道协会出手相助，同时还向全球雇员求救。结果，兰道与安达信员工累计取名达5600个，最后由兰道把5600个精简到30个，由安达信咨询1250名合伙人投票。Accenture高票胜出，它由一名丹麦员工奉献，取意“重在未来”。 2001年1月，安达信咨询正式更名Accenture，新名字备受客户欢迎，尤其是来得格外及时。因为这一年底，安达信就因为安然公司丑闻而身败名裂，而Accenture则毫发无损。

　　毕博咨询(Bearingpoint)

　　全球最大的管理咨询公司之一, 2001年2月，与毕马威会计师事务所脱离，成为全球五大会计师事务所中第一家从母公司脱离并成功上市的管理咨询公司。1997-2001年，业绩年增长率为32%，年收入近30亿美元。2002年5月，成功并购原安达信企业咨询业务，成为目前中国最大的管理咨询公司。2002年10月，由KPMG Consulting 更名为Bearing Point，中文名为毕博。

　　2009年 北美分部破产，分别出售给普华永道和德勤。同年，欧洲部分独立退市重新采取合伙制，继续使用毕博的品牌，毕博中国最终成为戴尔服务的一部分。

　　凯捷咨询(Capgemini)

　　号称欧洲第一，世界第三的法国凯捷在中国更为人们熟知的是凯捷安永（CGE&Y）这个名字。2000年5月法国凯捷出资140亿美元并购了当时国际五大管理咨询公司之一的美国安永咨询部分业务。四年后，凯捷正式宣布摘帽，告别了“安永”的过渡性名称。

　　国际商业机器公司全球业务咨询服务部(IBM GBS)

　　2002年，IBM斥资35亿美元收购普华永道的全球商务咨询和技术服务部门——普华永道咨询公司。这一并购被认为是IBM捡了大便宜，2000年时惠普曾非常认真地考虑过以150亿到180亿美元的高价购买普华永道咨询部门，最后因为惠普公司的股价下跌拿不出足够的交易筹码而普华永道的合伙人们拒绝降价，然后就没有然后了。

　　德勤管理咨询(Deloitte)

　　这是一个典型的会哭孩子有奶喝的故事。2002年2月7日，德勤国际会计师事务所正式对外宣布，德勤咨询脱离德勤集团而成为完全独立的咨询公司，然而等风头过了之后，德勤咨询又重新变成了DTT的成员所，目前德勤咨询已经是全球最大的咨询公司之一，是德勤最大的收入来源。当然德勤里面还有点小故事，比如日本和台湾地区的德勤以为大势已去，2003年独立出来成立了德硕管理咨询(Abeam)，最近刚刚被安永收购。

　　附加阅读

　　四大咨询强势回归

　　日前，在一次咨询行业的内部研讨会上，全球顶级的咨询机构也对“四大”的咨询业务增长报以羡慕的眼光，四大咨询业的强势“重返”，如今已是不争的事实，从最初行业的不以为然，到实实在在的竞争，都预示了咨询行业不得不再次重新审视这一曾经辉煌的重量级选手。

　　“收购，扩张，高薪挖人，”除了稳定的审计、税务传统业务外，久违的咨询业再次强势回归，成为全球四大会计师事务所增长最快的业务之一。

　　“四大”咨询业务由来已久，并且在整个咨询界都曾举足轻重。但受美国安然事件的影响，会计师同时为客户提供咨询服务和审计服务在独立性上被投资者和监管部门质疑。迫于各方的压力，SEC随后规定：会计师行只有在经上市公司董事会的审计委员会充分论证后才能获准提供IT及其他咨询服务;事务所的独立性须受独立监管，以确定其业务是否有利益冲突;上市公司须披露向会计师行支付的会计、顾问及税务服务费明细等。

　　尽管提供咨询服务是否会导致审计失败、降低审计有效性一直存在争议，但“四大”还是陆续分拆了其咨询业务。

　　安永在经过将近半年的谈判后，以124亿美元的高价(当年业务收入金额的2.78倍)于2000年5月正式卖给法国凯捷集团(Cap Gemini)，组成IT咨询公司凯捷安永(Cap Gemini Ernst & Young)。

　　毕马威咨询(KPMG Consulting)被迫分拆上市，在“四大”中率先从私人合伙人制转变为公众上市公司。而安达信的子公司——全球最大的管理咨询公司Andersen Consulting合法脱离安达信，现改名埃森哲(Accenture)自由发展，现已发展成全球咨询业的翘楚。

　　规模居“四大”首位的普华永道在和惠普(HP)谈判失败后，最终以不到40亿美元的价格将将其咨询部门卖给IBM。

　　“四大”中，唯一未出售咨询部门的只有德勤，迫于SEC的高压，德勤将管理咨询部分立成子公司德勤咨询(Deloitte Consulting)，之后常年保持高增长率，现已成为四大中咨询业绩排名第一的事务所。

　　时过境迁，如今，四大所再次重塑咨询部门并厉兵秣马，纷纷加大了兼并收购的步伐，力图在咨询业务中占据有利地位。而随着近来“四大”重返咨询业，咨询师和会计师之间新一轮人才及份额之战也再度打响。

　　带着这些问题，CBN记者日前独家专访了普华永道(下称PwC)咨询服务全球主管合伙人Juan Pujadas。

　　平均每月都要收购一家咨询公司

　　CBN：据我了解，PwC去年在中国收购了毕博在上海的分支机构，这是否表明PwC加大了在中国的收购步伐?如何看待中国市场?

　　Juan Pujadas：就PwC全球而言，我们几乎平均每个月都会发生一次收购，可能就在某个地方。一方面我们是以人为核心的业务，我们需要发现合适的人才，有时候招一两个人，有时候发现一下子收购一个公司是更高效率的招募一拨人才的方式。另一方面，有些人才在原来的公司中对市场而言并不是非常适合的，但对PwC而言是非常适合的，适合PwC的发展需要，他们通过和PwC结合的方式能够发挥最好的功能。

　　你刚才提到的在中国收购项目，这不仅仅发生在中国，在印度也有一个规模稍小的，我们在美国，加拿大，日本，新加坡，西班牙各地都同时在做收购。中国去年收购的这家公司在财务报告IT系统咨询方面有专长，非常擅长为客户提供SAP，oracle的支持，和PwC发展也是相符合的。这家公司原本是毕博在上海的分支机构，专注为美国客户提供服务，因为毕博去年破产清算，所以成为PwC全球的收购计划的一部分。

　　CBN：近些年，整个全球咨询行业有没有一些趋势性的变化，比如IT咨询业的兴起是否对传统咨询业产生冲击?

　　Juan Pujadas：咨询行业定义很广泛，一般分为三块：第一块战略咨询，第二块广泛意义上的商业咨询，第三块是运营咨询。第三块包括供应链，成本控制优化，IT实施，解决方案，也包括服务外包。

　　总体而言，从2003到2008期间，我们的咨询业务规模翻倍。有数据显示，从整个大的市场而言，大概有700亿到800亿美元的规模。但目前没有哪一家咨询公司拥有超过10%以上的份额，所以我们觉得市场潜力很大。尤其在中国蕴藏着巨大的机会，我们的全球领导团队正在和中国团队紧密合作，发掘这个市场。

　　我们业务在这三种类型都有。第一类是帮助我们的客户去完成交易，例如收购兼并(M&A)，第二种是帮助客户完成业务上的转换，例如他们遇到新的法规，需要应对变化;例如成本优化，又例如设立销售市场方面的新的策略。

　　政府咨询支出在加大

　　CBN：在客户需求这一块，这些年有什么变化?

　　Juan Pujadas：是的，的确有变化。我们的客户也不停面对机遇和挑战。例如我们日本的客户面临新的法规的变化，最近碰到的国际会计准则的变化。面对这些变化，他们需要上新的流程和系统去实施。而很多公司并不希望特地额外雇佣新的员工去做这些系统。这时就需要寻求此类服务的提供者。

　　另外，政府在咨询方面也有大量的支出，企业需要咨询，政府也需要咨询。各国的政府支出情况不一样，各国政府信息数据的透明化程度也不一样。纵观各国的情况，排名第一的政府咨询支出是在军事上，第二名是社会项目支出，第三是项目管理咨询业务。还有一类是私有化，项目融资，社区发展，新项目投资等。

　　CBN：PwC咨询部门在PwC所有的组织结构中是如何架构的?又如何融合?

　　Juan Pujadas：这里介绍下背景，咨询业务对普华永道而言是很大的业务板块。整个业务可以从两个维度来看。第一个维度是专业的细分，技术的细分。另外一个是地理的维度。我们有各种专业细分，在各地都有布局。美国，英国，欧洲，中国，日本，亚洲地区发展很快。在日本，普华永道的咨询业务已经是最大的。在中国，我们也排名前列，并且一直在投入资源。我本人工作就是花大量时间去看我们需要在哪些地方投入资源，我们需要迅速应对。在过去两年中，我们在北京，香港也不断招募员工应对客户需求的变化。

　　咨询，审计，税务在PwC是紧密联系的三大业务。从管理上却是不同部门，但从法律实体而言，各国情况不同。像在中国，审计和咨询部门分别属于两个不同的法律实体。在服务上，我们是以客户为核心的。我们的方法是先了解客户需求，然后确定服务形式。有些项目是审计部门领导，其他部门配合支持。有些项目则是咨询部门牵头。

　　当然，紧密联系的同时要很小心，要注意我们作为审计师的独立性。如果是我们的审计客户，我们内部有非常详细的规定说明哪些业务是不能提供的。

　　PwC的咨询业务在过去一个财政年度里实现了大约60亿美元的收入，目前全球的员工数量约26000-27000人。在世界500强中我们有很多税务和咨询的客户。

　　CBN：之前PwC由于监管部门需求将咨询部门拆分，卖给IBM，现在又强势重构咨询业务，这是否会面临极大的挑战?

　　Juan Pujadas：事实上，我们并非“重建”咨询业务。这是两个很不同的业务。当时卖给IBM的业务主要是IT实施的业务，而且当时大部分收入来源是我们的审计客户。所以当时法规不允许我们在保持独立性的情况下还这么做。今天我们的咨询业务大部分来自，并购交易和业务转型，其中业务转型包含与技术相关的咨询服务。如今的客户大部分是非审计客户。从统计数据上比较，萨班斯法案实施之前在500强公司里，大约有35%是我们的客户，今天大概有85%是我们的客户，新增了许多非审计的客户。

　　咨询服务严格与审计独立

　　CBN：如果不是重建咨询业务，现在咨询的客户在服务上如何和审计客户区隔开来?

　　Juan Pujadas：这是技术性很强的话题。如果不去追求太多细节，总的来说，首先PwC内部有一套详尽复杂的规则。针对审计客户而言，哪些是我们可以做的服务，哪些是不可以的。针对我们的规则中认为可以提供的服务，还要取决于我们的客户。因为客户公司内部也有规则。即便有些我们公司规则认可，但客户公司规则认为不可以，那就不行。双方都认可的情况下才提供咨询服务。我们内部的规定都是根据国家的相关规定制定的。

　　我们在全球各地的所有员工每年花大量时间参加独立性培训，知道什么是可以做的，什么是不可以的。

　　CBN：刚才说到之前剥离的是IT实施这块业务，是否可以理解为，监管部门认为IT实施服务对于审计独立性有影响?

　　Juan Pujadas：如果是审计客户的财务报告系统相关的IT实施，那构成独立性问题的。但是审计客户并不是我们仅有的客户基础，只是我们一部分客户。

　　CBN：是不是说我们的咨询服务主要是非审计客户?

　　Juan Pujadas：是，85%的收入来自于非审计客户。萨班斯法案的影响是双面的：一方面给我们很多限制，很多不能做。但同时也带给我们很多市场，有些审计客户以外的细分市场，这些我们以前忽略了。

　　我们也做很多公共项目，例如公共医疗和基建。那些领域的限制不多，不存在独立性问题。我们认为咨询和审计、税务处于互补的关系。咨询团队有很好的专业领域经验，这样审计团队在有需要时候可以分享经验。另一方面，审计和税务也为咨询部门提供专业基础。当我们咨询业务动用到财务、税收技术的时候，传统咨询公司不具备这个优势。

　　CBN：内部控制，风险管理这块属于咨询业务范畴吗?

　　Juan Pujadas： 是的。这是我们最初涉猎的核心领域，慢慢发展到今天其他业务。发展初期核心业务有风险管理、并购服务、法务鉴证、破产清算重组、，企业融资业务等，在这个基础上不断扩展。这也是会计师事务所发展咨询服务独特的优势。

　　CBN：与交易相关的业务是不是PwC传统的优势?

　　Juan Pujadas：历史上来说，与交易相关的服务我们的确很强，排名不是第一就是第二。事实上非交易相关的业务我们排名也很靠前，取决于你看哪个排名表，但也都是前三前五的排名，也是顶尖的咨询公司。例如在日本，我们的咨询已经做到行业第一。

　　CBN：谈到并购，您如何看待海外以及中国国内的并购环境?

　　Juan Pujadas：总体而言，可以认为投资并购的难度在加大。不管是中国资本到海外并购，还是海外资本在中国并购，原因有两个方面。第一个是外国投资环境的信用缩紧了，包括私募和信贷额度都不像过去几年那么宽松。投资机构要面对很大压力，需要寻求最好的交易，这就加大了并购的难度。另一方面，中国市场上的企业数量增加了，中国本土企业也已经更加成熟，能够生产具有国际竞争力的产品。各方面成本都在提高，这也给外国资本投资带来更大的难度。要在这个市场要取得好的投资回报不是那么容易的。

　　当然，市场现在还没有完全恢复到最活跃的时候，使得交易的特征更倾向于战略性投资，而非单纯的财务投资。另外很多偏好投资大型企业的基金也需要评估已经投入的项目，这时可能就遇到退出的困难。很多PE面临这两个问题——，缺乏经营管理的经验去运作已经投入的公司;退出遇到障碍。总体而言，战略性的投资考虑更为明显。

　　附加阅读

　　安然丑闻事件

　　公司简介

　　安然公司（台湾译安隆），曾是一家位于美国的得克萨斯州休斯敦市的能源类公司。在2001年宣告破产之前，安然拥有约21000名雇员，是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。公司连续六年被《财富》杂志评选为“美国最具创新精神公司”，然而真正使安然公司在全世界声名大噪的，却是使这个拥有上千亿资产的公司2002年在几周内破产的持续多年精心策划、乃至制度化系统化的财务造假丑闻。安然欧洲分公司于2001年11月30日申请破产，美国本部于2日后同样申请破产保护。公司的留守人员主要进行资产清理、执行破产程序以及应对法律诉讼，从那时起，“安然”已经成为公司欺诈以及堕落的象征。

　　事件起因

　　2001年年初，一家有着良好声誉的短期投资机构老板吉姆·切欧斯公开对安然的盈利模式表示了怀疑。他指出，虽然安然的业务看起来很辉煌，但实际上赚不到什么钱，也没有人能够说清安然是怎么赚钱的。据他分析，安然的盈利率在2000年为5%，到了2001年初就降到2%以下，对于投资者来说，投资回报率仅有7%左右。

　　切欧斯还注意到有些文件涉及了安然背后的合伙公司，这些公司和安然有着说不清的幕后交易，作为安然的首席执行官，斯基林一直在抛出手中的安然股票———而他不断宣称安然的股票会从当时的70美元左右升至126美元。而且按照美国法律规定，公司董事会成员如果没有离开董事会，就不能抛出手中持有的公司股票。

　　破产过程

　　也许正是这一点引发了人们对安然的怀疑，并开始真正追究安然的盈利情况和现金流向。到了2001年8月中旬，人们对于安然的疑问越来越多，并最终导致了股价下跌。2001年8月9日，安然股价已经从年初的80美元左右跌到了42美元。

　　2001年10月16日，安然发表2001年第二季度财报（是第三季财务报表），宣布公司亏损总计达到6．18亿美元，即每股亏损1．11美元。同时首次透露因首席财务官安德鲁·法斯托与合伙公司经营不当，公司股东资产缩水12亿美元。

　　2001年10月22日，美国证券交易委员会瞄上安然，要求公司自动提交某些交易的细节内容。并最终于10月31日开始对安然及其合伙公司进行正式调查。

　　2001年11月1日，安然抵押了公司部分资产，获得J．P摩根和所罗门史密斯巴尼的10亿美元信贷额度担保，但美林和标普公司仍然再次调低了对安然的评级。

　　2001年11月8日，安然被迫承认做了假账，虚报数字让人瞠目结舌：自1997年以来，安然虚报盈利共计近6亿美元。

　　2001年11月9日，迪诺基公司宣布准备用80亿美元收购安然，并承担130亿美元的债务。当天午盘安然股价下挫0．16美元。

　　2001年11月28日，标准普尔将安然债务评级调低至“垃圾债券”级。

　　2001年11月30日，安然股价跌至0．26美元，市值由峰值时的800亿美元跌至2亿美元。

　　2001年12月2日，安然正式向破产法院申请破产保护，破产清单中所列资产高达498亿美元，成为美国历史上最大的破产企业。当天，安然还向法院提出诉讼，声称迪诺基中止对其合并不合规定，要求赔偿。

　　事件发展

　　首先遭到质疑的是安然公司的管理层，包括董事会、监事会和公司高级管理人员。他们面临的指控包括疏于职守、虚报账目、误导投资人以及牟取私利等。

　　在2001年10月16日安然公布第二季度财报以前，安然公司的财务报告是所有投资者都乐于见到的。看看安然过去的财务报告：2000年第四季度，“公司天然气业务成长翻升3倍，公司能源服务公司零售业务翻升5倍”；2001年第一季度，“季营收成长4倍，是连续21个盈余成长的财季”……在安然，衡量业务成长的单位不是百分比，而是倍数，这让所有投资者都笑逐颜开。到了2001年第二季度，公司突然亏损了，而且亏损额还高达6．18亿美元！

　　然后，一直隐藏在安然背后的合伙公司开始露出水面。经过调查，这些合伙公司大多被安然高层官员所控制，安然对外的巨额贷款经常被列入这些公司，而不出现在安然的资产负债表上。这样，安然高达130亿美元的巨额债务就不会为投资人所知，而安然的一些官员也从这些合伙公司中牟取私利。

　　更让投资者气愤的是，显然安然的高层对于公司运营中出现的问题非常了解，但长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒。包括首席执行官斯基林在内的许多董事会成员一方面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。而公司的14名监事会成员有7名与安然关系特殊，要么正在与安然进行交易，要么供职于安然支持的非盈利机构，对安然的种种劣迹睁一只眼闭一只眼。

　　假账问题

　　安然假账问题也让其审计公司安达信面临着被诉讼的危险。位列世界第一的会计师事务所安达信作为安然公司财务报告的审计者，既没审计出安然虚报利润，也没发现其巨额债务。2001年6月，安达信曾因审计工作中出现欺诈行为被美国证券交易委员会罚了700万美元。

　　安然的核心业务就是能源及其相关产品的买卖，但在安然，这种买卖被称作“能源交易”。据介绍，该种生意是构建在信用的基础上，也就是能源供应者及消费者以安然为媒介建立合约，承诺在几个月或几年之后履行合约义务。在这种交易中，安然作为“中间人”可以很短时间内提升业绩。由于这种生意以中间人的信用为基础，一旦安然出现任何丑闻，其信用必将大打折扣，生意马上就有中止的危险。

　　此外，这种业务模式对于安然的现金流向也有着重大影响。大多数安然的业务是基于“未来市场”的合同，虽然签订的合同收入将计入公司财务报表，但在合同履行之前并不能给安然带来任何现金。合同签订得越多，账面数字和实际现金收入之间的差距就越大。

　　安然不愿意承认自己是贸易公司，一个重要的理由就是为了抬升股价。作为贸易公司，由于天生面临着交易收入不稳定的风险，很难在股市上得到过高评价。安然鼎盛时期的市值曾达到其盈利的70倍甚至更多。

　　为了保住其自封的“世界领先公司”地位，安然的业务不断扩张，不仅包括传统的天然气和电力业务，还包括风力、水力、投资、木材、广告等等。2000年，宽带业务盛极一时，安然又投资了宽带业务。

　　如此折腾，安然终于在2001年10月在资产负债平衡表上拉出了高达6．18亿美元的大口子。

　　破产原因

　　安然的崩溃并不仅仅是因为假账，也不全是高层的腐败，更深层次的原因是急功近利、贪婪冒险的赌场文化使安然在走向成功的同时也预掘了失败之墓。正如一位美国学者指出的，安然的文化氛围里有一种赌场气氛。

　　安然的核心文化就是盈利，甚至可以说是贪财。在安然，经营者追求的目标就是“高获利、高股价、高成长”。《财富》杂志撰文指出：正是由于安然公司的主管们建立了以赢利增长为核心的文化，经理们才有了很大的动力去涉险，安然追求的目标最后也只剩下一个，那就是赢利。

　　安然的公司精神就是冒险。安然鼓励的是不惜一切代价追求利润的冒险精神，用高赢利换取高报酬、高奖金、高回扣、高期权。安然甚至把坚持传统做法的人视为保守，很快将其“清理”出去。同时安然内部不断地进行着“大换血”，而招进的新人大多是工商管理硕士，一进门就会立即获得五百万元的炒作能源期货大权。

　　安然衡量成功的唯一尺度是金钱。安然强调个人英雄主义而破坏了企业赖以存在的基石--团队精神，使得安然的员工之间更多的是竞争，而不是合作。

　　事件影响

　　在安然破产事件中，损失最惨重的无疑是那些投资者，尤其是仍然掌握大量安然股票的普通投资者。按照美国法律，在申请破产保护之后，安然的资产将优先缴纳税款、赔还银行借款、发放员工薪资等，本来就已经不值钱的公司再经这么一折腾，投资人肯定是血本无归。

　　投资人为挽回损失只有提起诉讼。按照美国法律，股市投资人可以对安达信在财务审计时未尽职责提起诉讼，如果法庭判定指控成立，安达信将不得不为他们的损失做出赔偿。

　　在此事件中受到影响的还有安然的交易对象和那些大的金融财团。据统计，在安然破产案中，杜克（D uk e）集团损失了1亿美元，米伦特公司损失8000万美元，迪诺基损失7500万美元。在财团中，损失比较惨重的是J．P摩根和花旗集团。仅J．P摩根对安然的无担保贷款就高达5亿美元，据称花旗集团的损失也差不多与此相当。此外，安然的债主还包括德意志银行、中国银行、中国招商银行、日本三家大银行等。

　　另外，安然公司内部的审计人员也对公司的财务状况提出的自己看法，表示怀疑报表的真实性。这对安然公司舞弊案件的进程起到了推进的作用。

　　尾声

　　对于现在的四大人来说，安达信的辉煌已经是十五年前的往事了。当初飘零四散的安达信员工们，有的已经成为了四大的高级合伙人，有的成为了上市公司的CFO，有的在投资领域风生水起。其中最成功的安达信人，莫过于阿里巴巴的现任CEO张勇，他曾在2002-2005年期间在普华永道担任高级经理，在2005年加盟络公司盛大担任CFO，负责上市事宜，2007年来到淘宝任CFO。而在这些辉煌经历之前，他是安达信中国最早的一批员工，曾在安达信的上海办事处工作了7年。

　　而对于四大的高管来说，安达信的悲剧也早就被掩埋在了尘土之下。审计和咨询被迫剥离的阵痛早已过去，自从2010年起，四大们又走上专业服务一体化的道路，通过不断收购各类专业服务机构，为客户提供审计、咨询、税务、法务一体化的专业服务。在2014年，全球就有数十家咨询机构被四大并购。 太阳底下无新事，没有人知道，在下一个十年，我们等来的会是最终瓜分全球专业服务市场的四大垄断机构，还是又一个安达信悲剧。

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